Sur de la Florida

El Jackson pagará millones de dólares en asesores

Hospital Jackson Memorial
Hospital Jackson Memorial El Nuevo Herald

Luego de pagar a asesores de Deloitte $97 millones en un plazo de seis años para reducir las pérdidas y mejorar los ingresos, el Jackson Health System, que se encuentra en una situación financiera desesperada, contrató ahora a asesores de PricewaterhouseCoopers (PwC) --para reducir las pérdidas y mejorar los ingresos.

PwC tiene a 20 empleados en Miami en un contrato de un mes por $50,000, pero el alcalde de Miami-Dade, Carlos Alvarez, espera que la empresa proponga una prolongada extensión que podría costar muchos millones más para ayudar a levantar al sistema de salud pública del Jackson, que ha proyectado pérdidas de $229.4 millones para este año fiscal a menos que se tomen medidas drásticas.

La relación entre asesores de altos precios y hospitales públicos en problemas financieros ha reverberado por todo el país durante mucho tiempo. En un caso afamado, The Los Angeles Times reportó que el Centro Médico King/Drew gastó $17 millones en Navigant Consulting, incluyendo pasajes de avión de primera clase, en un esfuerzo fallido que resultó en el cierre del hospital.

En un ejemplo menos sombrío, muchos empleados de PwC que ahora están trabajando con el Jackson participaron en una misión de dos años en el Grady Memorial de Atlanta. La empresa llegó cuando Grady estaba perdiendo más de $40 millones al año y parecía en peligro de cerrar. El Grady ahora está cerca de balancear ganancias y pérdidas.

"Está muy claro: yo no estaría aquí, porque el Grady no estaría aquí si no fuera por PricewaterhouseCoopers'', afirma Michael Young, principal ejecutivo de Grady.

Otro asesor de los hospitales de Atlanta piensa que eso es una exageración. "Ellos padecían de un enorme exceso de personal'', dice Michael Rovinsky de Grady. "No había que ser un genio para ver lo que andaba mal. . . El trabajo de ellos fue probablemente muy caro''.

Young dice que PwC cobró al Grady unos $33 millones.

En el Jackson, a la presidenta ejecutiva Eneida Roldán le gusta lo que PwC ha hecho hasta el momento. "Creo que ellos están haciendo un trabajo tremendo'', dijo.

Roldán dice que pidió a PwC que hiciera varias propuestas sobre maneras en que se les puede pagar. Se espera que la propuesta de contrato se presente a un comité del Fideicomiso de Salud Pública (PHT) el 13 de abril.

Gran parte del esfuerzo inicial de PwC en Miami se ha centrado en mejorar el Departamento de Ciclo de Ingresos, que se ocupa de las facturas y los cobros. Prácticamente todo el mundo --incluyendo los ejecutivos del Jackson, el PHT y los políticos del Condado-- están de acuerdo en que el proceso del departamento es desastroso.

El departamento fue también uno de los focos principales de Deloitte, que comenzó a trabajar con el Jackson en el 2004. Un informe del Jackson en enero del 2009 elogió reCreate Jackson, el proyecto de Deloitte, por ser "un verdadero proyecto de viraje'', que tocó "todas las áreas importantes de operaciones, incluyendo el departamento de ciclo de ingresos'', según el informe.

Carmen Plá, la recién nombrada directora del departamento, dijo que la productividad mejoró sustancialmente con la ayuda de Deloitte.

David Thompson, portavoz de Deloitte, dice que el trabajo de los asesores de su firma ‘‘tuvo como resultado ahorros, mejoría de ganancias, mejoría del efectivo y evitó al Condado gastos por $530 millones. Esto es mejor que un rendimiento de 5:1 en la inversión del Condado. Nosotros nos responsabilizamos por nuestro trabajo y las recomendaciones que hacemos, y estamos orgullosos de haber jugado un papel en ayudar a hacer ahorros significativos al Jackson Health System y el Condado Miami-Dade''.

¿Cuál es la diferencia entre Deloitte y PwC?, quiso saber la comisionada de Miami-Dade, Natacha Seijas, en una reunión del mes pasado.

Angel Medina, vicepresidente del PHT que gobierna el Jackson, respondió que Deloitte había hecho un excelente trabajo, pero que las nuevas circunstancias exigían un nuevo par de ojos.

En Atlanta, PwC fue la tercera firma asesora que se llamó. Hubo también una mujer a la que se le pagaron $1,600 al día más gastos de viaje para que viajara de Nueva Inglaterra a trabajar como jefa de ciclo de ingresos, según The Atlanta Journal-Constitution.

Young dice que varios factores contribuyeron al viraje logrado en el Grady, de una pérdida de operaciones de $45 millones en el 2008 a una de $4.4 millones en el 2009. Un cambio notable fue convertirse de una entidad gubernamental a una institución sin ánimo de lucro, con una junta de importantes líderes empresariales que tomaban decisiones rápidas sin preocuparse por las implicaciones políticas. Lo que es más, una fundación local se comprometió a donar $200 millones para grandes mejoras, y otras entidades locales hicieron donaciones por el estilo.

No obstante, Young da crédito a PwC por haber ayudado mucho. "Ellos vinieron con un tornado de actividad. . . Ellos aumentaron el efectivo y las puertas pudieron seguir abiertas'', y entonces se dedicaron a reestructurar el sistema.

Muchos ejecutivos del Grady habían recibido retiros anticipados pagados, dejando ‘‘enormes agujeros''. PwC trajo a 60 personas, colocando a algunas como administradores de clínicas y jefes de departamentos como el de tecnología de la información.

Mientras otros asesores habían tratado de hacer recortes drásticos, dice Young, PwC se centró en hacer más eficientes las operaciones del Grady. "Yo detesto a los asesores'', dice Young. "Pero ellos nos ahorraron un montón de dinero''.

Young indicó que PwC ganó unos $30 millones por concepto de porcentaje de las mejoras logradas, y otros $3 millones directamente en cobro de asesoría.

Rovinsky, presidente de Integrity Consulting Group, afirmó: "Tal vez por razones políticas, uno tiene que traer un nombre importante'' (el de una firma de asesoría famosa), "pero te cuesta mucho más''.

Rovinsky, quien sirvió en una ocasión de asesor a un hospital público en Washington, D.C., dice que estos establecimientos "padecen problemas fundamentales de cultura y organización'', en que los empleados llegan tarde y se van temprano. "Hay muchos mangos bajitos que cualquiera puede sacar''. Lo difícil es hacer cambios a largo plazo en las operaciones.

Un vocero nacional de PwC dijo que la firma tiene como política no hablar sobre sus clientes.

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